El antes y el ahora de la educación.
La escuela de Antes (años 60):
• Valores claros y asumidos por sociedad y escuela
• Aulas homogéneas. Socialización convergente
• Sentido de autoridad, control, disciplina
• Escuela estable y anclada en la tradición .
• Alumnado selecto y motivado con garantía trabajo
La escuela de Ahora (años 2003):
• Valores contradictorios, influencia modelos TV
• Aulas heterogéneas. Socialización divergente
• Cultura de la igualdad, la diversidad y el conflicto
• Presión del cambio. Nuevos roles
• Alumnado desmotivado sin garantía de trabajo
• Baja consideración social de los enseñantes .
El nuevo director que se ha ido conformando como resultado de la evolución histórica y social en los distintos países europeos a lo largo de estos cuarenta años es un profesional con otra sensibilidad, mucho mejor preparado profesionalmente para afrontar con éxito los retos y desafíos de una sociedad en continuo cambio, mucho más rica, contradictoria y compleja que la precedente. Nada tiene que, el director de carácter autocrático que aparece en las películas inglesas o americanas de los años setenta con el director de hoy día formado en diferentes ámbitos de la gestión que además debe compartir su liderazgo con sus colaboradores para poder conseguir unos resultados capaces de satisfacer las expectativas de los ciudadanos en un clima normalmente turbulento y muchas veces conflictivo.
*Diferentes directores en función de contextos históricos diferentes
Veamos cómo ha evolucionado la figura del director desde el modelo "administrador", común a la mayor parte de los países europeos de los años cincuenta, a las diferentes tipologías de directivos que han ido surgiendo en los diferentes estados de la Unión Europea producto de la evolución histórica de la escuela en cada país.
Empezamos por el modelo más conocido y cercano a nuestra cultura, el modelo de director francés que dirige una escuela cuyos enseñantes son funcionarios pertenecientes al cuerpo docente. Probablemente es la figura del director que menos ha evolucionado en el contexto europeo. Tanto su perfil profesional como sus funciones más importantes se circunscriben a la gestión administrativa y económica. Es el Chef d´etablissement que dependiendo del nivel adquiere diferentes nombres: En la enseñanza primaria se le llama Monsieur o Madame le Directeur, en el Collége se le denomina le Principal y Proviseur si se trata del director de Bachillerato o Formación Profesional.
Accede a la función directiva a través de un concurso oposición de carácter nacional. Una vez superados con éxito los dos años de prácticas y formación inicial se convierte en funcionario del gobierno a cuyo ministro de educación representa en el centro.
Su agenda de trabajo se centra básicamente en la gestión y administración del centro, en la representación institucional, en el mantenimiento de la disciplina escolar y en el seguimiento y supervisión del desarrollo del programa de estudios. No suele intervenir casi nunca en cuestiones pedagógicas ni didácticas ni en la gestión de los recursos humanos o problemas que pueden causar el profesorado. Estos asuntos son competencia de los dos tipos de inspectores que hay en Francia, la inspection d´academie y de la vie escolaire.
Actualmente los directores franceses están muy bien remunerados, sin embargo, a causa de la conflictividad del alumnado y de la presión social a que está sometida la escuela se está produciendo una escasa respuesta a la convocatoria de plazas a nivel nacional. En la última convocatoria del 2001 quedaron sin cubrir 1300 plazas por falta de candidatos.
Parecidos perfiles, competencias y modos de acceso tienen los directores de Italia y Bélgica.
En Inglaterra y Gales, así como en los países de su área de influencia histórica y cultural, normalmente bastante descentralizados, la dirección evoluciona desde un perfil administrador que representa a la comunidad local, a un perfil manager, entre pedagógico y organizador en palabras de García Garrido, (2001) con mucha más autonomía y responsabilidad profesional que el director francés.
El director del Reino Unido, también llamado el Headteacher es seleccionado y contratado por la autoridad local de educación de entre numerosos candidatos a los que se valora su experiencia previa y formación específica, así como su proyecto de gestión en el que consta sus intenciones y los objetivos que pretende conseguir en la escuela.
Una vez contratado tiene una gran autonomía para organizar el centro y al profesorado con el fin de obtener los mejores resultados posibles en las pruebas de reválida a las que son sometidos sus alumnos a los 7,9,11 y 15 años, además del "A level exam" que les capacita para acceder a la universidad, previa entrevista de ésta. En este tipo de pruebas tanto el alumnado, como el centro y el director se juegan no sólo su prestigio sino su presupuesto que en gran medida depende de los resultados de las pruebas externas y de la auditoria educativa a la que se someten todos los centros cada cuatro años.
Las competencias del director son muy importantes y sus responsabilidades que comparten con las autoridades locales y el gobierno, abarcan la organización del centro, el seguimiento de los distintos programas de estudios, tanto de las áreas fundamentales, objeto del control externo como los programas opcionales del propio del centro, la evaluación y supervisión del profesorado en cuya selección interviene, la gestión del presupuesto, la búsqueda de recursos externos y finalmente la captación de clientes y mecenas que garanticen el prestigio y la financiación del centro.
Los directores ingleses están muy bien pagados y poseen gran prestigio social. Probablemente, en estos momentos sean los directores escolares mejor retribuidos del mundo y, como hemos dicho, poseen también una amplia autonomía y estabilidad. Es decir una vez contratados, la autoridad local pone en sus manos el funcionamiento del centro solo limitado por la evaluación de los indicadores de calidad de su proyecto cada cuatro años a través de una auditoria externa y por los resultados académicos.
En Inglaterra los directores constituyen un colectivo muy bien definido y con bastante poder en el sistema educativo, es decir los diferentes gobiernos y autoridades locales, antes de tomar decisiones cuentan con la opinión y sugerencias de las poderosas organizaciones de Principals, sobre todo la Headtecher Associations de Secundaria y la Beamas, perteneciente al Forum Europeo de Administradores de la Educación.
Otro perfil directivo interesante, sobre todo por el modelo de sistema educativo diversificado que representa, es el alemán, con evidente influencia en países de su área geopolítica como Austria, Hungría u Holanda.
El Schulleiter o guía escolar, tiene diferentes nombres, competencias y responsabilidades en función del nivel que regenta: Kindrgärten (Jardín de Infancia), Grundschule (Escuela Primaria), Haupschule, Realschule, Gymnasium y DUAL (secundaria inferior o superior)
Los directores alemanes son funcionarios que acceden a la dirección mediante un concurso público convocado por el Länder correspondiente de quien depende el sistema educativo, téngase en cuenta que Alemania es un sistema federal dividido en catorce Länder con gran autonomía en casi todas las materias. El proceso de selección de cada Länder no varía sustancialmente. Casi todos los directivos son elegidos por una comisión del ministerio de educación del Länder que valora sobre todo la experiencia docente y la formación específica en administración y dirección escolar.
Podríamos definir su perfil entre manager y administrador tanto por el modo de selección como por el estilo de funcionamiento de los centros alemanes. Su actividad y su tiempo se dedican básicamente al control de la disciplina de los alumnos y al seguimiento y supervisión del profesorado sobre el que tiene gran ascendente. El director alemán puede llegar a despedir a un profesor en determinadas circunstancias. También dedican su tiempo a la organización y administración del centro, no tanto a la gestión económica sobre la que los centros alemanes tienen muy poca autonomía y responsabilidad. Probablemente la tarea que lleva más tiempo a un director alemán, sobre todo en Primaria y en Secundaria inferior es a la coordinación didáctica y pedagógica del currículo. Los directores y profesores alemanes con muy buenos pedagogos. Un 40% de tiempo de la formación inicial de un profesor lo dedican a la formación pedagógica un 50% de la formación inicial y permanente del director al liderazgo y seguimiento de los procesos de enseñanza-aprendizaje.
Como en Inglaterra y Francia el director alemán goza de gran prestigio profesional y social que se concreta en su retribución económica, muy por encima del salario profesional de los docentes. Podríamos terminar diciendo que el gran aliciente de la dirección para un docente alemán es que suele ser un paso obligado para hacer carrera en la administración del Länder ya sea como inspector o como técnico de la administración del Estado.
Probablemente, el perfil de dirección escolar más innovador sea el los países escandinavos que algunos autores llaman modelos emergentes porque en estos momentos están creando sistemas, educativos con estilos y culturas propias a partir de la tradición de descentralización anglosajona en unos casos como Noruega o de la tradición centralista francófona en otros, como es el caso de Suecia que en 1990 transfirió desde el estado central a las comunidades locales casi todas las competencias en materia de educación.
Aunque no podemos hablar de un director escandinavo, sí podemos apuntar hacia un modelo en el que participan algunos países como Noruega, Suecia, Dinamarca y Finlandia.
-Las características comunes son las siguientes:
En cuanto al modelo de selección suele recaer en una comisión dirigida por el responsable local de educación y compuesta fundamentalmente por expertos y profesionales de la dirección con amplia experiencia y reconocido prestigio en la zona, representantes de asociaciones de directores, representantes sociales como el "notable" que suele recaer sobre un profesor jubilado conocido y generalmente querido por la comunidad social. El objetivo de la comisión es proponer a la autoridad local un candidato, capaz de dirigir el centro con sentido de éxito y responder con recursos propios a los problemas del centro y a las expectativas de la comunidad escolar y autoridad local. Una vez seleccionados los dos o tres mejores candidatos, el representante de la autoridad local de educación negocia con cada centro el más idóneo, en unos casos, en otros ofrece los perfiles de los candidatos preseleccionados al consejo escolar del centro para que ellos decidan.
A partir del nombramiento, el nuevo director que tiene un claro perfil profesional goza de una gran autonomía, autoridad y responsabilidad en el sistema educativo sueco y noruego solo controlada por la auditoria periódica, cada cuatro o cinco años a que debe someter su gestión en función de indicadores de calidad pactados previamente en su proyecto de dirección.
Veamos cómo ha evolucionado la figura del director desde el modelo "administrador", común a la mayor parte de los países europeos de los años cincuenta, a las diferentes tipologías de directivos que han ido surgiendo en los diferentes estados de la Unión Europea producto de la evolución histórica de la escuela en cada país.
Empezamos por el modelo más conocido y cercano a nuestra cultura, el modelo de director francés que dirige una escuela cuyos enseñantes son funcionarios pertenecientes al cuerpo docente. Probablemente es la figura del director que menos ha evolucionado en el contexto europeo. Tanto su perfil profesional como sus funciones más importantes se circunscriben a la gestión administrativa y económica. Es el Chef d´etablissement que dependiendo del nivel adquiere diferentes nombres: En la enseñanza primaria se le llama Monsieur o Madame le Directeur, en el Collége se le denomina le Principal y Proviseur si se trata del director de Bachillerato o Formación Profesional.
Accede a la función directiva a través de un concurso oposición de carácter nacional. Una vez superados con éxito los dos años de prácticas y formación inicial se convierte en funcionario del gobierno a cuyo ministro de educación representa en el centro.
Su agenda de trabajo se centra básicamente en la gestión y administración del centro, en la representación institucional, en el mantenimiento de la disciplina escolar y en el seguimiento y supervisión del desarrollo del programa de estudios. No suele intervenir casi nunca en cuestiones pedagógicas ni didácticas ni en la gestión de los recursos humanos o problemas que pueden causar el profesorado. Estos asuntos son competencia de los dos tipos de inspectores que hay en Francia, la inspection d´academie y de la vie escolaire.
Actualmente los directores franceses están muy bien remunerados, sin embargo, a causa de la conflictividad del alumnado y de la presión social a que está sometida la escuela se está produciendo una escasa respuesta a la convocatoria de plazas a nivel nacional. En la última convocatoria del 2001 quedaron sin cubrir 1300 plazas por falta de candidatos.
Parecidos perfiles, competencias y modos de acceso tienen los directores de Italia y Bélgica.
En Inglaterra y Gales, así como en los países de su área de influencia histórica y cultural, normalmente bastante descentralizados, la dirección evoluciona desde un perfil administrador que representa a la comunidad local, a un perfil manager, entre pedagógico y organizador en palabras de García Garrido, (2001) con mucha más autonomía y responsabilidad profesional que el director francés.
El director del Reino Unido, también llamado el Headteacher es seleccionado y contratado por la autoridad local de educación de entre numerosos candidatos a los que se valora su experiencia previa y formación específica, así como su proyecto de gestión en el que consta sus intenciones y los objetivos que pretende conseguir en la escuela.
Una vez contratado tiene una gran autonomía para organizar el centro y al profesorado con el fin de obtener los mejores resultados posibles en las pruebas de reválida a las que son sometidos sus alumnos a los 7,9,11 y 15 años, además del "A level exam" que les capacita para acceder a la universidad, previa entrevista de ésta. En este tipo de pruebas tanto el alumnado, como el centro y el director se juegan no sólo su prestigio sino su presupuesto que en gran medida depende de los resultados de las pruebas externas y de la auditoria educativa a la que se someten todos los centros cada cuatro años.
Las competencias del director son muy importantes y sus responsabilidades que comparten con las autoridades locales y el gobierno, abarcan la organización del centro, el seguimiento de los distintos programas de estudios, tanto de las áreas fundamentales, objeto del control externo como los programas opcionales del propio del centro, la evaluación y supervisión del profesorado en cuya selección interviene, la gestión del presupuesto, la búsqueda de recursos externos y finalmente la captación de clientes y mecenas que garanticen el prestigio y la financiación del centro.
Los directores ingleses están muy bien pagados y poseen gran prestigio social. Probablemente, en estos momentos sean los directores escolares mejor retribuidos del mundo y, como hemos dicho, poseen también una amplia autonomía y estabilidad. Es decir una vez contratados, la autoridad local pone en sus manos el funcionamiento del centro solo limitado por la evaluación de los indicadores de calidad de su proyecto cada cuatro años a través de una auditoria externa y por los resultados académicos.
En Inglaterra los directores constituyen un colectivo muy bien definido y con bastante poder en el sistema educativo, es decir los diferentes gobiernos y autoridades locales, antes de tomar decisiones cuentan con la opinión y sugerencias de las poderosas organizaciones de Principals, sobre todo la Headtecher Associations de Secundaria y la Beamas, perteneciente al Forum Europeo de Administradores de la Educación.
Otro perfil directivo interesante, sobre todo por el modelo de sistema educativo diversificado que representa, es el alemán, con evidente influencia en países de su área geopolítica como Austria, Hungría u Holanda.
El Schulleiter o guía escolar, tiene diferentes nombres, competencias y responsabilidades en función del nivel que regenta: Kindrgärten (Jardín de Infancia), Grundschule (Escuela Primaria), Haupschule, Realschule, Gymnasium y DUAL (secundaria inferior o superior)
Los directores alemanes son funcionarios que acceden a la dirección mediante un concurso público convocado por el Länder correspondiente de quien depende el sistema educativo, téngase en cuenta que Alemania es un sistema federal dividido en catorce Länder con gran autonomía en casi todas las materias. El proceso de selección de cada Länder no varía sustancialmente. Casi todos los directivos son elegidos por una comisión del ministerio de educación del Länder que valora sobre todo la experiencia docente y la formación específica en administración y dirección escolar.
Podríamos definir su perfil entre manager y administrador tanto por el modo de selección como por el estilo de funcionamiento de los centros alemanes. Su actividad y su tiempo se dedican básicamente al control de la disciplina de los alumnos y al seguimiento y supervisión del profesorado sobre el que tiene gran ascendente. El director alemán puede llegar a despedir a un profesor en determinadas circunstancias. También dedican su tiempo a la organización y administración del centro, no tanto a la gestión económica sobre la que los centros alemanes tienen muy poca autonomía y responsabilidad. Probablemente la tarea que lleva más tiempo a un director alemán, sobre todo en Primaria y en Secundaria inferior es a la coordinación didáctica y pedagógica del currículo. Los directores y profesores alemanes con muy buenos pedagogos. Un 40% de tiempo de la formación inicial de un profesor lo dedican a la formación pedagógica un 50% de la formación inicial y permanente del director al liderazgo y seguimiento de los procesos de enseñanza-aprendizaje.
Como en Inglaterra y Francia el director alemán goza de gran prestigio profesional y social que se concreta en su retribución económica, muy por encima del salario profesional de los docentes. Podríamos terminar diciendo que el gran aliciente de la dirección para un docente alemán es que suele ser un paso obligado para hacer carrera en la administración del Länder ya sea como inspector o como técnico de la administración del Estado.
Probablemente, el perfil de dirección escolar más innovador sea el los países escandinavos que algunos autores llaman modelos emergentes porque en estos momentos están creando sistemas, educativos con estilos y culturas propias a partir de la tradición de descentralización anglosajona en unos casos como Noruega o de la tradición centralista francófona en otros, como es el caso de Suecia que en 1990 transfirió desde el estado central a las comunidades locales casi todas las competencias en materia de educación.
Aunque no podemos hablar de un director escandinavo, sí podemos apuntar hacia un modelo en el que participan algunos países como Noruega, Suecia, Dinamarca y Finlandia.
-Las características comunes son las siguientes:
En cuanto al modelo de selección suele recaer en una comisión dirigida por el responsable local de educación y compuesta fundamentalmente por expertos y profesionales de la dirección con amplia experiencia y reconocido prestigio en la zona, representantes de asociaciones de directores, representantes sociales como el "notable" que suele recaer sobre un profesor jubilado conocido y generalmente querido por la comunidad social. El objetivo de la comisión es proponer a la autoridad local un candidato, capaz de dirigir el centro con sentido de éxito y responder con recursos propios a los problemas del centro y a las expectativas de la comunidad escolar y autoridad local. Una vez seleccionados los dos o tres mejores candidatos, el representante de la autoridad local de educación negocia con cada centro el más idóneo, en unos casos, en otros ofrece los perfiles de los candidatos preseleccionados al consejo escolar del centro para que ellos decidan.
A partir del nombramiento, el nuevo director que tiene un claro perfil profesional goza de una gran autonomía, autoridad y responsabilidad en el sistema educativo sueco y noruego solo controlada por la auditoria periódica, cada cuatro o cinco años a que debe someter su gestión en función de indicadores de calidad pactados previamente en su proyecto de dirección.
*Las funciones más importantes que debe asumir el director son las siguientes.
-Gestionar el presupuesto que recibe del Estado y de la Comunidad local.
Reclutar y despedir al profesorado, así como animar, asesorar, supervisar y evaluar su trabajo.
-Animar y estimular la participación de todos los estamentos del centro, alumnos, profesores, y familias.
-Dinamizar los programas de adaptación curricular y de ayuda a los alumnos de integración, más desfavorecidos o inmigrantes.
-Gestionar el material del centro, el comedor, el transporte, las actividades extraescolares y paracurriculares.
-Hacer el seguimiento y la evaluación interna de los distintos programas de estudio del centro.
-Gestionar el presupuesto que recibe del Estado y de la Comunidad local.
Reclutar y despedir al profesorado, así como animar, asesorar, supervisar y evaluar su trabajo.
-Animar y estimular la participación de todos los estamentos del centro, alumnos, profesores, y familias.
-Dinamizar los programas de adaptación curricular y de ayuda a los alumnos de integración, más desfavorecidos o inmigrantes.
-Gestionar el material del centro, el comedor, el transporte, las actividades extraescolares y paracurriculares.
-Hacer el seguimiento y la evaluación interna de los distintos programas de estudio del centro.
En países como Noruega el perfil del director es mucho más "cauching", o consejero personal del profesorado que gestor. Esta función la desempeña un administrador, incluso en centros pequeños. La mayor parte del tiempo, cerca del 60 o 70% del tiempo lo dedica el director a relacionarse con el profesorado para hacer seguimiento, escuchar, facilitar todo tipo de recursos y apoyar con su experiencia y preparación didáctica y pedagógica al profesorado en su tarea docente y orientadora.
Confluencia o coincidencia de los modelos de dirección.
Como podrá observarse más arriba, no todos los modelos de dirección en Europa son iguales, cada uno es deudor de su modo de acceso y de su modelo organizativo definido en las leyes y en su proceso histórico y cultural de cada país. Sin embargo, si tenemos la oportunidad de encontrarnos con directivos de cada región europea e intercambiar opiniones, experiencias y anécdotas, fácilmente llegamos a la conclusión de que los directores de la Unión Europea se parecen más que se diferencian, exceptuando, claro está, los directores españoles y portugueses cuyo perfil, en general no responde a la imagen que en Europa se tiene de lo que debe ser un director escolar. En general, todo el mundo los admira, pero nadie los imita como dirían García Garrido.
*¿Cuáles son aquellas circunstancias o acontecimientos que han hecho confluir el talante y estilo del director en la mayor parte de los países europeos?
-Primer acontecimiento: La mayor parte de los países han relentizado o controlado el gasto de educación o al menos no le han permitido crecer al ritmo que aconsejaban la complejidad y necesidades del sistema. Como consecuencia los directivos se han visto en la necesidad de gestionar recursos escasos que sobre todo en la escuela pública produce insatisfacción tanto en docentes como en familias.
-Segundo acontecimiento: Generalización del sistema educativo a toda la población. Los centros de secundaria, especialmente, han dejado de ser el espacio privilegiado de los que podían y querían estudiar para convertirse el espacio obligado de una parte importante del alumnado que se ha convertido en cliente cautivo, que rechaza un modelo de trabajo que le exige un esfuerzo y que no ve compensado desde el punto de vista funcional. Como consecuencia, en algunos centros ha crecido desproporcionadamente el conflicto escolar y la violencia. Los directivos se han visto en la necesidad de convertirse en gestores del conflicto y mediadores entre la institución y la familia para hacerla cómplice de la educación y del aprendizaje que se lleva a cabo en el colegio.
-Tercer acontecimiento: La inmigración de los países pobres a la Europa de las oportunidades. Como consecuencia la dirección escolar ha tenido que adecuarse a un nuevo perfil de liderazgo de la diversidad y de la interculturalidad, de la integración y de la implicación haciendo respetar y aceptar socialmente las culturas, religiones y estilos de vida que confluyen en las aulas.
-Cuarto acontecimiento: La irrupción en la sociedad y por consiguiente en el espacio hasta ahora inmutable del aula de las nuevas tecnologías y del cambio en general. Como consecuencia los centros y sus directivos han tenido que digerir y gestionar cambios no solo en la forma de trabajar de los profesores para adecuarse a las expectativas sociales, sino y sobre todo en la forma de relacionarse con los alumnos que asumen sin dificultad ni pudor un cambio vertiginoso y los valores que le acompañan.
-Quinto acontecimiento. Todo lo anterior, hace que una parte del profesorado se sienta insatisfecho, desmotivado y lleno de contradicciones, como consecuencia se le pide a la dirección que asuma un claro rol de liderazgo capaz de apoyar, facilitar, animar e implicar a los docentes en un nuevo proyecto educativo diferente y mucho más complejo que el anterior, con la misma remuneración y menor prestigio social.
-Primer acontecimiento: La mayor parte de los países han relentizado o controlado el gasto de educación o al menos no le han permitido crecer al ritmo que aconsejaban la complejidad y necesidades del sistema. Como consecuencia los directivos se han visto en la necesidad de gestionar recursos escasos que sobre todo en la escuela pública produce insatisfacción tanto en docentes como en familias.
-Segundo acontecimiento: Generalización del sistema educativo a toda la población. Los centros de secundaria, especialmente, han dejado de ser el espacio privilegiado de los que podían y querían estudiar para convertirse el espacio obligado de una parte importante del alumnado que se ha convertido en cliente cautivo, que rechaza un modelo de trabajo que le exige un esfuerzo y que no ve compensado desde el punto de vista funcional. Como consecuencia, en algunos centros ha crecido desproporcionadamente el conflicto escolar y la violencia. Los directivos se han visto en la necesidad de convertirse en gestores del conflicto y mediadores entre la institución y la familia para hacerla cómplice de la educación y del aprendizaje que se lleva a cabo en el colegio.
-Tercer acontecimiento: La inmigración de los países pobres a la Europa de las oportunidades. Como consecuencia la dirección escolar ha tenido que adecuarse a un nuevo perfil de liderazgo de la diversidad y de la interculturalidad, de la integración y de la implicación haciendo respetar y aceptar socialmente las culturas, religiones y estilos de vida que confluyen en las aulas.
-Cuarto acontecimiento: La irrupción en la sociedad y por consiguiente en el espacio hasta ahora inmutable del aula de las nuevas tecnologías y del cambio en general. Como consecuencia los centros y sus directivos han tenido que digerir y gestionar cambios no solo en la forma de trabajar de los profesores para adecuarse a las expectativas sociales, sino y sobre todo en la forma de relacionarse con los alumnos que asumen sin dificultad ni pudor un cambio vertiginoso y los valores que le acompañan.
-Quinto acontecimiento. Todo lo anterior, hace que una parte del profesorado se sienta insatisfecho, desmotivado y lleno de contradicciones, como consecuencia se le pide a la dirección que asuma un claro rol de liderazgo capaz de apoyar, facilitar, animar e implicar a los docentes en un nuevo proyecto educativo diferente y mucho más complejo que el anterior, con la misma remuneración y menor prestigio social.
*Una nueva dirección para una nueva escuela
Como consecuencia de los desafíos y nuevas necesidades del sistema está surgiendo en casi toda Europa un nuevo estilo de dirección que asume de forma clara y sin complejo el ejercicio de un liderazgo compartido que se expresa en modelos diferentes. Veamos de forma esquemática las tendencias que apuntan hacia una nueva dirección de futuro:
a) Liderazgo Instructivo y Educacional en la línea de Duke que entiende la dirección escolar como el ejercicio de un liderazgo del proceso de enseñanza aprendizaje en el contexto de una organización que aprende. Es un nuevo perfil directivo volcado en los profesores y en las familias como agentes claves para que el alumno se implique en los procesos educativos.
b) Liderazgo Transformacional de Bass, se centra básicamente en el desarrollo y crecimiento profesional de los docentes, creando condiciones que provocan el cambio en la forma de trabajar a través del carisma, la estimulación intelectual, la creación de itinerarios formativos en el centro, la inspiración y la tolerancia psicológica al estrés.
c) Liderazgo Compasivo de Swann que se desarrolla en contextos especialmente duros de inmigración y marginación social. Swann fundamenta este tipo de liderazgo en la necesidad del ejercicio de la compasión que entiende como la solidaridad compartida con el sufrimiento de los demás. En la práctica significa interacción afectiva y apoyo incondicional a los alumnos que presentan serias dificultades de aprendizaje debido a la falta de pertenencia familiar y a la alineación de su propio hogar.
d) Liderazgo Resonante de Goleman y Boyantzis fundamentado en el estudio de las emociones como pieza clave de la motivación no solo del alumno para aprender, sino del docente para enseñar. Estos autores dan una importancia capital al liderazgo afectivo frente la dirección burocrática y autoritaria. Se plantean la necesidad de que el líder aprenda a conocer y usar sus propias emociones para potenciar los sentimientos positivos de los otros, sus colaboradores.
Como consecuencia de los desafíos y nuevas necesidades del sistema está surgiendo en casi toda Europa un nuevo estilo de dirección que asume de forma clara y sin complejo el ejercicio de un liderazgo compartido que se expresa en modelos diferentes. Veamos de forma esquemática las tendencias que apuntan hacia una nueva dirección de futuro:
a) Liderazgo Instructivo y Educacional en la línea de Duke que entiende la dirección escolar como el ejercicio de un liderazgo del proceso de enseñanza aprendizaje en el contexto de una organización que aprende. Es un nuevo perfil directivo volcado en los profesores y en las familias como agentes claves para que el alumno se implique en los procesos educativos.
b) Liderazgo Transformacional de Bass, se centra básicamente en el desarrollo y crecimiento profesional de los docentes, creando condiciones que provocan el cambio en la forma de trabajar a través del carisma, la estimulación intelectual, la creación de itinerarios formativos en el centro, la inspiración y la tolerancia psicológica al estrés.
c) Liderazgo Compasivo de Swann que se desarrolla en contextos especialmente duros de inmigración y marginación social. Swann fundamenta este tipo de liderazgo en la necesidad del ejercicio de la compasión que entiende como la solidaridad compartida con el sufrimiento de los demás. En la práctica significa interacción afectiva y apoyo incondicional a los alumnos que presentan serias dificultades de aprendizaje debido a la falta de pertenencia familiar y a la alineación de su propio hogar.
d) Liderazgo Resonante de Goleman y Boyantzis fundamentado en el estudio de las emociones como pieza clave de la motivación no solo del alumno para aprender, sino del docente para enseñar. Estos autores dan una importancia capital al liderazgo afectivo frente la dirección burocrática y autoritaria. Se plantean la necesidad de que el líder aprenda a conocer y usar sus propias emociones para potenciar los sentimientos positivos de los otros, sus colaboradores.
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